Das Gdański Archipelag Kultury (GAK) verteilt sich über acht Standorte in sieben Stadtteilen – und schon der Name verrät das Selbstverständnis: nicht ein Haus, sondern ein Zusammenschluss aus vielen kleineren „Inseln“. Was 1967 als städtisches Kulturzentrum mit Konzerten, Festivals und Großveranstaltungen begann, befindet sich seit vier Jahren in einer leisen, aber konsequenten Transformation. Direktorin Monika Dylewska-Libera und ihr Stellvertreter Jakub Walczyk arbeiten daran, das GAK von einer Impresario-Institution zu einem Ort echter Mitgestaltung zu machen – hier wird das Programm nicht einfach präsentiert, sondern gemeinsam mit den Nachbarschaften entwickelt.

Am Rande unseres Besuchs sprach Cornelius Puschke mit Monika Dylewska-Libera, Direktorin, und Jakub Walczyk, Stellvertretender Direktor.

CP: Das war also in den 1960er Jahren, aber dann hat sich die Institution auch verändert, entsprechend den politischen Entwicklungen in der Stadt und so weiter. Wie war das?

MDL: Ja, wir haben uns verändert, aber nicht so stark. Die Kunstvermittlung war immer ein Teil von uns, der gesamte künstlerische Bereich mit Musik und Tanz. Die Hauptstruktur der Institution bestand darin, all dies in einem zu vereinen. Wir sind also eine Galerie, ein Nachbarschaftszentrum, ein Bildungszentrum und ein Konzertsaal. Wir haben jeden Zweig der Kulturindustrie in einer Organisation vereint. Wir blicken auf eine lange Geschichte der Ausrichtung großer Veranstaltungen, großer Konzerte und großer Musikfestivals zurück. Jetzt richten wir unsere Arbeit stärker auf die Stadtgemeinden aus, um mit Menschen aus der lokalen Nachbarschaft zusammenzuarbeiten.

Jakub Walczyk (JW): Wir haben uns tatsächlich von einer „Impresario-Institution“, die große Konzertspektakel und viele öffentliche Veranstaltungen präsentiert, zu einer Institution gewandelt, die sich für die lokalen Gemeinschaften engagiert. Wir beziehen die Nachbarschaften mit ein, nicht nur, damit diese passiv ein kuratiertes Programm erleben, sondern vielmehr, um es gemeinsam mit ihnen zu gestalten, um Mitbestimmungsmöglichkeiten zu schaffen und zusammenzukommen. Aber wie Monika sagte, ist es eigentlich kein Change-Prozess, sondern eher eine Transformation, weil wir dieses Impresario-Modell um unsere Community-Arbeit ergänzen.

MDL: Und wir verändern dabei das Mischungsverhältnis.

JW: Ja, wir holen nicht nur die großen Fernsehstars zu uns, sondern versuchen, experimentellere Dinge zu machen. Wir wollen unsere Ressourcen nutzen, um lokale Künstler:innen zu unterstützen und mit den Gemeinschaften zu interagieren.

CP: Es war also eine strategische Verschiebung von Präsentation hin zu Partizipation. Aber warum habt ihr das getan?

MDL: Um an Hochkultur teilzuhaben, wie zum Beispiel an der Oper, muss man darauf vorbereitet sein. In Polen bereitet die Kunstausbildung in den Schulen die Menschen nicht darauf vor, moderne Kunst zu verstehen. Diese Art der Bildung ist also eine wichtige Aufgabe, ein Prozess. Und wir wollen langfristige Prozesse anstreben, nicht nur schnelle Veranstaltungen wie Konzerte. Das ist die wichtigste Veränderung, die wir in dieser Institution auf den Weg bringen wollen.

JW: Das hängt auch mit unserem eigenen beruflichen Hintergrund zusammen: Monika war Leiterin der Bildungsabteilung im Nationalmuseum, und ich arbeitete als Leiter der Abteilung für öffentliche Programme im Centrum Kultury ZAMEK in Poznań. Unser Ziel ist es, das Museum für verschiedene Menschen zu öffnen, zum Beispiel indem wir Menschen mit Behinderungen in unsere Arbeit einbeziehen.

CP: Partizipation in eurer täglichen Arbeit hängt also sehr stark mit Bildung zusammen. Nicht in dem Sinne, dass ihr anderen Menschen vorschreibt, woran sie teilnehmen müssen, sondern vielmehr, indem ihr auf die Menschen eingeht und ihnen zuhört.

JW: Ja.

CP: Und fließt das zurück in eure institutionelle Praxis?

MDL: Ja, wir ermutigen Menschen mit den unterschiedlichsten Bildungshintergründen, zu uns zu kommen und sich beispielsweise auf der einfachsten Ebene mit dem Philharmonie Orchester zu unterhalten.

CP: Theoretisch gesehen verstehe ich eure Arbeitsweise und wie ihr das umsetzt vollkommen. Aber ich denke, die entscheidende Frage ist, wie ihr eure Ideen und Pläne zu den Menschen bringt. Wie gut seid ihr mit in den Quartieren vernetzt? Und warum interessieren sich die Menschen eigentlich für euch? Wie funktioniert das ganz praktisch?

MDL: Wir sind viel vor Ort. Wir kennen die Stadtteile und die lokalen Akteur:innen. Wir arbeiten auch viel mit den Erinnerungen der Menschen, den Erinnerungen daran, was hier in den 1980er Jahren passiert ist. Dass wir uns oft mit ihnen treffen, dadurch vertrauen uns die Menschen. Wir sind für die Bürger:innen von Gdańsk da, und das spüren sie.

JW: Bei eher geschlossenen Gruppen verfolgen wir die Strategie der Selbstvertretung, indem wir die Verantwortung für Veranstaltungen denjenigen übertragen, die über das jeweils relevante Fachwissen verfügen. Beispielsweise wenn wir mit tauben Menschen zusammenarbeiten. Wir veranstalten einen Filmclub in Gebärdensprache, in dem Filme aus Lautsprache vor Ort in polnische Gebärdensprache übersetzt werden. Dazu laden wir keine Filmexpert:innen von der Universität ein, sondern eine gehörlose Filmexpertin, die nach der Vorführung die Diskussion in Gebärdensprache leitet. Es ist wichtig, dass sie das Treffen in ihrer Erstsprache leiten kann und wir es von Gebärdensprache in Lautsprache übersetzen. So können auch Menschen wie ich, die keine Gebärdensprache verstehen, an den Gesprächen teilnehmen und mit den tauben Menschen interagieren. Selbst wenn wir keine:n Dolmetscher:in haben, können wir uns trotzdem per Textnachricht austauschen und andere Wege finden, uns zu verbinden.

MDL: Und durch diese Veränderung unserer Praxis begannen taube Menschen auch, an anderen Veranstaltungen unseres Programms teilzunehmen, was sie zuvor nie getan hatten. Wir können auch ohne Dolmetscher:innen miteinander in Kontakt treten.

CP: Ihr geht also nicht nur auf Projektebene auf Menschen zu, wo ihr sie nur im Hinblick auf eure spezifischen Bedürfnisse ansprecht und euch danach wieder verabschiedet, sondern bezieht sie auch in die Entscheidungsprozesse und die Kuratierung mit ein. Sie können eure Ressourcen und Strukturen wirklich nutzen, um ihre eigene Agenda zu entwickeln.

JW: Wir lernen gerade, wie das geht. Es ist ein Prozess.

MDL: Manchmal können Außenstehende nicht verstehen, was eine öffentliche Einrichtung ist. Sie glauben, wenn etwas öffentlich ist, sei es exklusiv für sie bestimmt. Aber um sicherzustellen, dass unsere Ressourcen gerecht verteilt werden, brauchen wir eine organisatorische Struktur, die die Bedürfnisse vieler Menschen respektiert. Wir investieren viel Arbeit darin, diese Prozesse transparent zu gestalten.

CP: Wie würdet ihr den Grad an Offenheit beschreiben, den ihr derzeit habt? Und: Wie weit könnt ihr eure Prozesse tatsächlich öffnen? Oder gibt es auch gewisse Grenzen?

MDL: Die Verletzung von Menschenrechten ist unsere Grenze. Extremist:innen sind hier nicht willkommen. Wir unterstützen keine politischen Flügel. Wir wollen diese Offenheit, aber natürlich haben wir Grenzen.

JW: Manchmal müssen wir auch das Publikum bremsen, weil es ein weiteres Konzert will, wir aber wissen, dass unser Team erschöpft ist und sich ausruhen muss. Sie können nicht 24/7 arbeiten. Natürlich ist es auch schön, dass die Leute mehr von uns wollen, mehr Konzerte, mehr Veranstaltungen, mehr von allem. Aber trotzdem müssen wir schlafen.