Das Kunstencentrum Viernulvier in Gent ist weit über die Grenzen Belgiens hinweg bekannt für sein disziplinenübergreifendes Programm, fest verankert im Zentrum der traditionsreichen flämischen Universitätsstadt. Nur ein Drittel seines Programmes wird klassisch kuratorisch gestaltet. Der überwiegende Teil der Veranstaltungen, Ausstellungen, Konzerte oder Talks entsteht in enger Zusammenarbeit mit verschiedenen Akteur:innen und Communities in der Stadt und wird von den Mitarbeitenden des Hauses eher begleitet als durchgeführt. Ebenfalls über die Landesgrenzen hinweg bekannt ist Viernulvier deshalb auch für sein innovatives Organisationsmodell, das mit komplexen aber klar geregelten Entscheidungsstrukturen flache Hierarchien für die Zusammenarbeit schafft.

Cornelius Puschke hat sich darüber mit dem General Coordinator Franky Devos und dem Artistic Coordinator Kristof Blom unterhalten.

CP: Vor einigen Jahren wurde der Name „VIERNULVIER“ etabliert – und der Name war nicht die einzige Neuerung. Ihr seid auch für eure interne Organisationspraxis bekannt geworden. Könntet ihr das näher erläutern?
 
FD: 2013 feierte das Vooruit sein 100-jähriges Jubiläum. Das gesamte Team entwickelte zusätzlich zur regulären Arbeit ein fantastisches Programm. Aber es gab auch eine Budgetkürzung von 1 Million Euro. Diese Kombination war das perfekte Rezept für eine interne organisatorische Katastrophe. Es kam zu grundlegenden internen Auseinandersetzungen über die Leitung der Institution, auch im Zusammenhang mit der Frage, wie mit der Budgetkürzung umgegangen werden sollte. Es gab Mitarbeitende, die wegen der vielen Arbeit, die sie zu bewältigen hatten, einen Burnout erlitten. Diese Krise hat alles verändert. Sie sagten: „Hört mal, es funktioniert nicht mehr, dass es einen Vorstand mit nur fünf Leuten gibt, die entscheiden, was wir alle zu tun haben. Wir sind klug genug, wir sind motiviert genug, um ein anderes Organisationsmodell aufzustellen.“ So hat es angefangen.
 
CP: Die Krise war also der Auslöser für Veränderungen, indem die eigenen Arbeitsprozesse hinterfragt und angezweifelt wurden. Aber dafür braucht man doch auch ein gewisses Wissen, oder? Woher kam das?

FD: Das war learning by doing. Das meiste Wissen kam aus den Köpfen der Menschen, die hier arbeiten. Ich glaube nicht, dass jemand von außerhalb der Organisation so viel Wissen einbringen kann. Die Mitarbeiter:innen selbst wissen, wie sie Situationen lösen können, wenn sie mit Entscheidungen konfrontiert werden, die an Tischen getroffen werden, an denen sie selbst nicht sitzen.

FD: Wir überprüfen regelmäßig das Design des Modells und fragen uns, was nicht funktioniert. Gibt es Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, auf die wir keine Antwort haben? Was ist zum Beispiel, wenn wir sofort eine Entscheidung treffen müssen? Wer trifft diese Entscheidung? Wir haben ein Verfahren und Regeln dafür entwickelt, wie wir Entscheidungen treffen, mit dem Ziel, dass die Verantwortung nicht immer auf dem selben Tisch liegt.
 
CP: Es gibt also nicht nur einen Tisch, an dem ein Direktor allein sitzt, sondern viele Tische mit wechselnden Plätzen?
 
FD: Ja, es gibt viele Tische, und das ist großartig. Viele Menschen sind es gewohnt, an ihrem eigenen Tisch mit ihren eigenen Spezialist:innen zu arbeiten. In vielen Organisationen ist diese Trennung oft der Beginn eines Konflikts, weil die Leute dazu neigen zu denken, dass ihr eigenes Team großartige Arbeit leistet und es immer an den anderen liegt. Weil man sie nicht gut kennt und nicht weiß, was sie tun. Was wir versuchen, ist, die Aktivitäten an einem Tisch mit immer denselben Kolleg:innen zu minimieren.

CP: Aus meiner Sicht nutzt ihr dafür hauptsächlich zwei Sprachen. Die eine ist die visuelle Sprache des Organigramms, das auf eine transparente Art und Weise zeigt, wie ihr euch intern organisiert. Die andere ist ein spezifisches Vokabular. Ich habe gelernt, dass ihr einerseits von Funktionen und andererseits von Rollen sprecht. Warum ist das wichtig?
 
FD: Und der dritte Punkt ist das Aufgabengebiet. Die Funktion ist im Grunde genommen die eigene Arbeit, auf die man spezialisiert ist, sozusagen die eigene Position.
 
CP: So wie General Coordinator bei dir oder Artistic Coordinator bei Kristof.
 
FD: Genau. Aber es ist eine Rolle, die Kristof in einem Team einnimmt. Wir brauchen ihn wegen seines Fachwissens, aber er muss Entscheidungen auch gemeinsam mit Leuten aus anderen Teams treffen. Und dieses Verständnis von einer Rolle gilt für alle. Im nächsten Meeting kann jemand anderes die Leitung übernehmen. Die Rolle ist nicht an deine Funktion gebunden.
 
CP: Sie ist in ständiger Bewegung.
 
FD: Ja. Und der dritte Punkt ist natürlich das Mandat. Ich kann dir eine Rolle geben, aber wenn du nicht das Mandat hast, Entscheidungen zu treffen, ist das ein großes Problem. Denn dann hast du die Verantwortung, ohne das Mandat, etwas zu verändern. Und wenn du Menschen in den Burnout bringen willst, ist das ein sehr gutes Rezept.

KB: Man hat die Freiheit, verschiedene Rollen zu übernehmen. Das ist das Tolle daran. Wenn ich mich zum Beispiel dafür interessiere, wie die Küche funktioniert, kann ich dort eine Rolle übernehmen. Mein Eindruck ist, da ich hier noch recht neu bin, dass diese Organisation auf so vielen Schultern getragen wird. Viele Menschen fühlen sich für Dinge verantwortlich, die außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs liegen.

CP: Indem die Last auf viele Schultern verteilt wird, habt ihr durch das Modell einen Weg gefunden, die tägliche Arbeit viel einfacher zu gestalten.
 
FD: Auf jeden Fall, ja. Man kann nicht alles alleine schultern. Und es ist auch schön zu sehen, wie Menschen dadurch wachsen, dass sie andere Aufgaben übernehmen oder diese teilen. Du bist nicht nur ein guter Barkeeper, und genau deshalb bist du Barkeeper. Vielleicht hast du auch sehr inspirierende Ideen dazu, wie wir uns im Bereich Nachhaltigkeit weiterentwickeln könnten.
 
CP: Und wie bringt ihr das in die Entscheidungsfindung der Teams ein?
 
KB: Es gibt die Freiheit, an der Agenda aller Teams teilzunehmen.
 
CP: Die Türen dafür stehen also offen und es funktioniert.
 
FD: Ja, und wir kennen uns. 90 Leute sind nicht so viel.
 
CP: 90 ist eine überschaubare Zahl. Man kennt jeden. Wie wäre es mit 300 oder 500?
 
KB: Unser Modell passt zur Größe und zur Mission unserer Organisation. Und es steht in der Tradition dieses Hauses. Deshalb funktioniert es. Dieses Modell ist mit diesem Gebäude und seiner Organisation gewachsen.
 
FD: Und wir haben sehr praktische Kenntnisse darüber, aber keine theoretischen.
 
CP: Ach wirklich? Ich dachte, ihr wärt richtige Expert:innen in Sachen Organisationsdesign.
 
FD: Überhaupt nicht! Wir haben hier regelmäßig Leute von Universitäten zu Besuch, die sich intensiv damit beschäftigen und uns nach Theorien fragen. Tut mir leid, ich weiß es nicht. Ich habe nicht 100 Bücher darüber gelesen. Es ist einfach so, wie es hier funktioniert. Nicht mehr als das.
 
KB: Es ist ein sehr gutes Beispiel für ein Bottom-up-Modell, das sich organisch entwickelt hat. Das ist auch der Grund, warum wir Koordinator:innen und keine Direktor:innen sind. Es ist das Gegenteil von Top-down.

FD: Für mich ist es am wichtigsten, den jungen Leuten zuzuhören. Wir beziehen Mitarbeiter:innen, die jünger als 30 Jahre alt sind, aktiv ein und stellen fest, dass sie ganz andere Bedürfnisse und Erwartungen an ihre Arbeitgeber:innen formulieren. Wir lernen von ihnen, anstatt der Gen Z für irgendetwas die Schuld zu geben. Wir haben ein Jugendgremium eingerichtet, das aus 17 Personen besteht, die alle unter 30 sind. Die Themen, die sie zur Sprache bringen, stellen unsere derzeitige Arbeitsweise wirklich auf den Kopf. Und das ist großartig. Aber wir bitten sie nicht nur, die Probleme anzusprechen, sondern sich gemeinsam mit uns eine gute Zukunft für diese Organisation vorzustellen.
 
CP: Ich wünsche euch, dass alle Krisen der Vergangenheit angehören und dass all die schönen und positiven Energien in der Zukunft vor euch liegen. Vielen Dank.