ÜB: Ihr seid also Teil der Stadtverwaltung, arbeitet aber wie ein Unternehmen? Ich frage, weil auch bei uns viele Kommunen ein umfangreiches Kulturprogramm anbieten. Aber wenn wir Geld mit Ticketverkäufen oder Vermietungen einnehmen, fließt es bei uns in den städtischen Haushalt. Das ist eine ganz andere Arbeitsweise.

JC: Im Grunde liegt es an uns, die Einnahmen zu erwirtschaften, mit denen wir das Haus betreiben: aus Ticketverkäufen, Sponsoring, gewerblichen Vermietungen, Gastronomie und so weiter. Die direkte öffentliche Förderung macht nur wenige Prozent unseres Budgets aus. Gewinne fließen sofort zurück in die Entwicklung des Hauses, in die Technik oder ins künstlerische Programm. So finanzieren wir zum Beispiel unser großes kostenloses Konzertprogramm. Für uns ist die kommerzielle Seite des Musikhuset kein Selbstzweck. Sie ermöglicht es uns, mehr kulturelle Erlebnisse zu schaffen, mehr Menschen zu erreichen und zur Lebensqualität in Aarhus beizutragen. Darum geht es in unserem Geschäftsmodell eigentlich.
 
ÜB: Wie sieht unter diesen Bedingungen euer Marketing aus?
 
JC: Unser wichtigstes Marketinginstrument ist unsere Kundendatenbank mit 170.000 Kund:innen. An ihrem Kaufverhalten sehen wir, wofür sie sich interessieren. Wenn jemand ein Ticket kauft, haben wir vor und nach der Vorstellung vier oder fünf digitale Kontaktpunkte. Das ist unser kommerzieller Motor. Wie viele Mails verschicken wir im Jahr, Jeppe?
 
JU: Wir verschicken mehr als zehn Millionen Mails im Jahr. Unser Newsletter ist das wirksamste Marketinginstrument, das wir haben. Im Schnitt liegt die Öffnungsrate bei rund 50 Prozent. Wir haben einen Stamm von 170.000 Menschen und teilen sie nach ihren Interessen ein. Wer Jazz mag, bekommt den einen Newsletter, wer klassische Musik mag, einen anderen. Wir segmentieren auch nach Künstler:innen. Wenn du schon einmal im Konzert einer bestimmten Künstlerin oder eines bestimmten Künstlers warst, schicken wir dir eine Mail, sobald sie oder er wiederkommt. So hast du als treuer Gast die Chance, für deine Lieblingskünstler:innen die besten Plätze in unseren Sälen zu bekommen.
 
JC: Typischerweise bekommt man von uns einen Newsletter mit vier oder fünf verschiedenen Veranstaltungen. Dann vielleicht noch einen weiteren, weil man „Così fan tutte“ gesehen hat und wir annehmen, dass man sich auch für andere Opern interessiert. Dazu bekommt man dann eine gezielte Mail. Das sind schon zwei. Zwei Tage vor der Vorstellung kommt eine SMS aufs Handy, mit dem Ticket und Informationen zu Essen und Getränken und dazu, wo man sein Fahrrad oder Auto abstellen kann. Dann besucht man die Vorstellung, und am Tag danach kommt ein Fragebogen zur Zufriedenheit. Und die Leute beantworten ihn tatsächlich. So bleiben wir mit den Menschen in Verbindung und schaffen Bindung. Wir bemühen uns also sehr um den Kontakt zu unserem Publikum. 67 Prozent der 400.000 Menschen, die im Großraum Aarhus leben, waren im vergangenen Jahr bei uns. 24 Prozent kamen einmal, 22 Prozent zweimal, und 5 Prozent kamen sechsmal oder öfter im Jahr.
 
JU: Den SMS-Service haben wir vor drei Jahren eingeführt. Wir hatten gemerkt, dass unsere Besucher:innen nach dem Ticketkauf ziemlich viele Mails bekommen, ihre Tickets bei der Ankunft aber nicht mehr im Posteingang finden. Um es ihnen leichter zu machen, schicken wir seitdem eine SMS, und wir haben einen kleinen Hinweis auf Essen und Getränke ergänzt. Diese SMS hat den Umsatz mit Speisen und Getränken in unserem Restaurant um 10 Prozent gesteigert.

JC: Unser Schwerpunkt in den letzten vier Jahren war, unseren Besucher:innen über das künstlerische Erlebnis hinaus das ganze Erlebnis zu bieten: hervorragendes Essen und Trinken, eine gemütliche, einladende Umgebung, einfaches Parken. Schnell und ohne Anstehen an ein Getränk zu kommen, gehört auch dazu. Dieser Ansatz ist fester Bestandteil unserer Vierjahresstrategie. Wir wollen mehr sein als eine klassische Kulturinstitution. Wir wollen eine lebendige Kulturdestination sein. Wir wollen erreichen, dass die Leute wissen: Hier ist immer etwas los, tagsüber und abends, drinnen und draußen, im Sommer wie im Winter. Im Umkreis von einem Quadratkilometer gibt es rund 20 Kulturinstitutionen, und wir wollen vorangehen, um dieses Viertel zu einer Kulturdestination zu machen. Warum? Erstens wollen wir Kultur für alle zugänglicher machen. Und zweitens sollen die Leute an einem Samstagmorgen, an dem sie überlegen, was sie unternehmen könnten, an das Musikhuset denken. Einigen Kulturinstitutionen auf der Welt ist das gelungen. Als ich drei Jahre in Sydney gelebt habe, wusste ich nicht immer, was gerade im Sydney Opera House lief, aber ich bin jeden zweiten Sonntag mit meiner Familie hingegangen, einfach um mir das Haus und die Umgebung anzusehen. Das wollen wir und das will auch die Politik. Unser Anspruch ist, selbst die Initiative zu ergreifen und Ideen zu entwickeln, die die kulturellen Ziele der Stadt insgesamt unterstützen. Wir wollen die Lebensqualität der Menschen in der Stadt und ihrer Gäste steigern. Wenn Aarhus ein attraktiver Ort zum Leben ist, finden Unternehmen leichter neue Mitarbeitende, und die Universität zieht mehr Studierende und talentierte Forschende an. Wir wollen Teil dieses Ökosystems sein, statt nur Künstler:innen auf die Bühne zu bringen.

ÜB: Arbeitet ihr mit Bildungs- oder sozialen Einrichtungen zusammen?
 
JU: Na ja, im Musikhuset ist das zweitgrößte Musikkonservatorium Dänemarks zu Hause, wir haben also jeden Tag 400 Studierende im Haus. Viele Grundschulen kommen zu uns, in die Konzerte des Aarhus Symphonieorchesters, in Vorstellungen des Kindertheaters oder zu anderen Veranstaltungen.
 
JC: Wir hatten zum Beispiel auch erfolgreiche Chorproben mit Menschen mit Demenz und Mitsingveranstaltungen. Vieles davon machen wir gemeinsam mit unseren Partnern wie dem Sinfonieorchester, der Oper und dem Kindertheater, die im Musikhuset ansässig sind. Sie haben eigene Fördermittel für Vermittlungsarbeit. Unsere Rolle ist es, Menschen und Institutionen zusammenzubringen und dazu beizutragen, dass mehr Menschen Kultur erleben können.
 
ÜB: Das Musikhuset gibt es seit 40 Jahren. Ich nehme an, das Finanzierungsmodell war am Anfang ein anderes und hat sich mit der Zeit verändert. Und wenn ja, warum?

JC: Das Grundmodell war immer dasselbe. Es galt immer: Wer sich wirtschaftlich nicht über Wasser halten kann, sollte schnell schwimmen lernen. Das Sinfonieorchester und die Oper haben andere Finanzierungsmodelle, die ihren besonderen künstlerischen Aufgaben entsprechen. Das Musikhuset arbeitet in einem anderen finanziellen Rahmen. Es ist eines von rund 20 recht ähnlichen Konzerthäusern und Kulturzentren dieser Art in Dänemark, und wir sind mit Abstand das größte. In kleineren Städten sind die öffentlichen Zuschüsse pro Gast meist etwas höher. Aber auch hier gibt es eine versteckte Förderung: Wir dürfen die Einnahmen aus der Vermietung der Räume im Haus behalten. Das ist unser Geschäftsmodell. Wir müssen so viel einnehmen, wie wir können, und es klug ausgeben.

ÜB: Du hast eure Vierjahresstrategie erwähnt. Erwartet jemand von euch, dass ihr eine habt?
 
JC: Unsere Strategie ist auf die Vision des derzeitigen Stadtrats abgestimmt. Aber wie in jedem Unternehmen und jeder Institution braucht man einen Plan. Wir machen ihn, damit unsere Mitarbeitenden, Partner und die Politik wissen, wohin wir wollen. Und alle Mitarbeitenden sind an der Entwicklung beteiligt. Man kann also sagen: Hier passiert wenig ohne Klarheit und ohne die Beteiligung aller Ebenen.

ÜB: Gab es in der Vergangenheit Widerstand aus der Politik oder von den Mitarbeitenden gegen einen Teil der Strategie?
 
JC: Ich glaube nicht, dass es großen Widerstand gab, denn die Mitarbeitenden waren an der Entwicklung beteiligt, und die Strategie beruht auf gründlichen Analysen und Gesprächen mit Partnern und der Politik. Und wir sind fest überzeugt: Das beste Argument sollte gewinnen. Wenn du die Strategie nicht für richtig hältst, diskutieren wir darüber, und du kannst gern eine bessere Idee einbringen. Und wenn du eine bessere Idee hast, machen wir es so.